【前言】

       古人说（shuō）：“治大国（guó）如烹小鲜”，不可轻动。但（dàn）华为的（de）成功，与华为多年（nián）以来持续不断地进行管理变革密不（bú）可分，从下面这（zhè）张图就可以看（kàn）出，华（huá）为（wéi）各个领域的变（biàn）革是如何伴随着（zhe）销售规模的成长的。

       也正（zhèng）因为华（huá）为的成（chéng）功（gōng），使华（huá）为的管理（lǐ）体系成为众（zhòng）多中国企业的学习榜样（yàng）。在这些学习者中，有很多企业（yè）取得了巨大的进步，然而（ér）也有很多企业（yè）在这个（gè）过程中付出了巨大的代（dài）价，步步坎坷，效果难以令人满意，甚至带来了诸多不（bú）良（liáng）后（hòu）果以（yǐ）及巨大的损失。

       其（qí）损失绝不仅仅在（zài）于（yú）咨询（xún）费（fèi）用，也不仅仅在于变革过程中耗（hào）费的（de）人力物力（lì），变革过程中（zhōng）对（duì）日常业务的影响，更在于（yú）变（biàn）革的失（shī）败，会（huì）大大挫伤企（qǐ）业对变革的信心，使企业失去通（tōng）过管理（lǐ）变（biàn）革追（zhuī）求卓越（yuè）的机会。

       因此像（xiàng）IPD这样的管理体系变革，不变则已，变则必（bì）胜。要先胜而后战，做（zuò）好充分的准备（bèi）。

       华为在多年多次的管理变革中，总结出（chū）管理变（biàn）革的“七个（gè）反（fǎn）对”，非常值得大（dà）家借鉴。本文通（tōng）过对“七个反对”的（de）理解，期（qī）望能对进行（háng）IPD变革的企业（yè）有所（suǒ）帮助。

                                                                      华（huá）为的管理变革的（de）“七个反对”

       壹——变（biàn）革者（zhě）要想清楚自己为什么要变革

         在（zài）我（wǒ）们这么多年来做咨询（xún）的（de）过程中，看到（dào）很（hěn）多企业抱着（zhe）学（xué）习华为的初心，引入IPD变革。而在（zài）学习华为的过（guò）程中（zhōng），缺乏对IPD的（de）深（shēn）刻理解，刻（kè）意模仿华为的IPD，形（xíng）似而神（shén）不似，变革过程中遭遇严（yán）重的（de）水土（tǔ）不服（fú），常常陷（xiàn）入“IPD适合（hé）我们吗”这（zhè）样的困惑。

       而（ér）成功的（de）变革者无不（bú）先想清楚自己业务运营过（guò）程中的痛点是什么，IPD的管理（lǐ）思想和主要工具方法是什（shí）么，IPD能解决我们什么问题，能给（gěi）业务带来什（shí）么（me）样的促进，这样才能在变革（gé）的过程中知道如何灵活（huó）设计IPD，使其适合自己的业务特点、企业特（tè）点、甚至人员特点。

       管理（lǐ）体系（xì）一（yī）定是为业务运营服务的（de），任何（hé）偏离这一（yī）基本点的变革（gé），都注定是（shì）做无用功而走（zǒu）向（xiàng）失败。世界上不存在绝对完美的管理体系，只（zhī）存（cún）在（zài）能解决问题，帮助业务（wù）成功的（de）管（guǎn）理体系。我们看一（yī）下“七个反对”中的前三点，无一不在揭示这一点。

       第一点：反对完（wán）美主义

      “完美（měi）”可能意味（wèi）着要（yào）求极度（dù）精确从而不可能在现实中执行，而刻意地精益求精可能意味着极其（qí）精细繁琐，从而对（duì）资源有（yǒu）着极（jí）高（gāo）的要求，可能导（dǎo）致（zhì）效率大（dà）大（dà）地降低，而所谓的“创新”有可（kě）能会变成自我“创伤”。

       第（dì）二点：反对繁琐哲学

       不是每一个变革者都（dōu）知道，华（huá）为产品的毛利率有多高，华为的产品（pǐn）开发团队规模有多大，华为精细复杂（zá）的（de）流程和极（jí）其细分的岗位分（fèn）工需要多么大的管（guǎn）理成本。而这些，并不是每一个行业、每一个企业都适合的。

       第三点：反对盲（máng）目创新

       另外，创新一定是有成本的，是有损（sǔn）伤的。即（jí）使持（chí）续不断变革（gé）的华为，也反复在强调“小改（gǎi）进,大奖励,大建议,只鼓（gǔ）励”，强调（diào） “鲜花（huā）插在牛粪上”的（de）创新，从不离开（kāi）传（chuán）统去（qù）盲目创新，而是（shì）基于原有的存在去开放，去创新。创新者必须（xū）明白（bái），创新的（de）两面性。

       所以在所有的流（liú）程建（jiàn）设（shè）过程中，一定要以支撑（chēng）“业务运营（yíng）”为（wéi）中心，就像业务运营一定要以为客户创造价值为中（zhōng）心一样。每（měi）一（yī）个流程创（chuàng）新、每一（yī）个流程优（yōu）化，都是为了业务更高效率、高质（zhì）量地执行，为（wéi）了业务目标的达成（chéng）而服务。坚持这一点，就（jiù）能有效地避免“完（wán）美（měi）主义”“繁琐哲学”盲目创新。

       贰——流（liú）程（chéng）建设（shè）要为业务端到端成功而服务（wù）

       在华为（wéi）的IPD等流程（chéng）体系建设过程中（zhōng），经常会提到端到（dào）端（E2E End to End）这个词（cí）。以IPD为例，端到端 就是从“客户对产品的需求”到“开发出满（mǎn）足客户（hù）需求（qiú）的（de）产品”。企业为客户创（chuàng）造价值的内部价值链是（shì）很长的，企业越大，分工越细，部门越多（duō），每一个人，每一（yī）个部门（mén），都有自（zì）己的位置、自己的（de）诉求。

       但我们（men）需要明（míng）确变（biàn）革的主体是（shì）企业（yè），而非个人、非（fēi）个别部门，否则容易（yì）陷入局部（bù），容易将流程（chéng）变得狭隘。我们从“七个反对”4、5两条来看一下。

       两个反（fǎn）对（duì）中都有一个共同（tóng）的核心要点（diǎn）“全局（jú）”。什么（me）是全局观呢？全局观应该如何定义？我们先来看一个（gè）案例

       我们曾给一家企业做咨询辅（fǔ）导（dǎo），我（wǒ）们专（zhuān）家在与这家企业高层交流时了（le）解到：

       这（zhè）家（jiā）企业有一段时间的产品质量比较差，所以请来（lái）一（yī）位非（fēi）常有经验的（de）质量总监。这位（wèi）总（zǒng）监（jiān）上（shàng）任（rèn）以后，大（dà）刀（dāo）阔斧进行了改革。首先申请了（le）新产品（pǐn）上市前的“认证（zhèng）权”，所（suǒ）有产品（pǐn）开发完上市前，都要由他签（qiān）字认（rèn）证，确认其质量达标（biāo），才能量产上（shàng）市。而这（zhè）位总（zǒng）监水平也确实很高（gāo），经过他把（bǎ）关后，产（chǎn）品质量有了明显（xiǎn）的改（gǎi）观。

       然而在质量（liàng）改善的（de）同时（shí），却又出现了新的问题。由于该总监质量认证，是在（zài）各产品线产品开发结束后才开始，认证过程（chéng）需要比较长（zhǎng）的时间，而且总监虽（suī）然（rán）能（néng）力强，但是分身乏术，经常有多个新产品（pǐn）积压等（děng）候其进行质量认证。有的新（xīn）产品（pǐn）甚至（zhì）要等候数月之久（jiǔ），才能通过认证。更不（bú）用说过（guò）程中发（fā）现问（wèn）题，再进行修改，反复（fù）迭代所花费的时间。

       在质量问（wèn）题得到一定程度解决（jué）的同时，严重地影响了产品上市的周期，对产品线的运营带来极（jí）大的不利影响。

       从这个案（àn）例中我（wǒ）们可（kě）以看到，流程建设（shè）要有全局观，以端到（dào）端（duān）全局效益提（tí）升为目（mù）标有（yǒu）多么重要，狭（xiá）隘（ài）地（dì）局部（bù）优化，有可（kě）能带来全局（jú）更大（dà）的（de）损失（shī）。

      第四点（diǎn）：反对（duì）没有全局（jú）效益（yì）提升的局部优（yōu）化 

       很多的企（qǐ）业，流程是以（yǐ）职能部门为单位进（jìn）行建设的，是（shì）为了满足自身业务运作需要（yào）而设计的（de）。我们不（bú）能简（jiǎn）单地责备其不（bú）具有全局思维，而这种结果（guǒ）正是由于缺乏站（zhàn）在企业整体（tǐ）角度、端到端系统（tǒng）地考虑整个价值创造过程（chéng），从（cóng）而（ér）使各个职能部门缺乏（fá）整体引导，狭（xiá）隘（ài）地从（cóng）单个部门（mén）地（dì）角度去设计分割的流程。

       第五点：反（fǎn）对没有全局观的干部主（zhǔ）导变革

       我们常说（shuō），IPD变革是（shì）一把手工程，从这个角度（dù）来看，就是需要（yào）变革（gé）的主（zhǔ）导者，必须有一把手的全局思维。

       叁（sān）——小心谨慎、先胜后战（zhàn）、稳步推进

       有的企业，在推进（jìn）IPD变革时（shí），花巨资请（qǐng）来（lái）了熟（shú）悉IPD的咨询（xún）顾问，再（zài）高薪请来曾（céng）经服务过华为的专家来主持（chí）变革。自以为如此IPD成功就“稳”了。结（jié）果却发现专（zhuān）家也有水土不服（fú）的时候，流（liú）程看起（qǐ）来“高大上”，但（dàn）试（shì）点推行时却（què）怨声载道，阻力重重。除了（le）前面说的问题，我（wǒ）们来看一下（xià）剩下（xià）的两个“反对（duì）”：

       没有本企业（yè）有业务实践经验的人参与变革，变（biàn）革就可能会（huì）变成一场模拟的“游（yóu）戏”，而游戏世界与现（xiàn）实世界总（zǒng）是有那么多的不同。

       而有些流程，在大范围推行前必须经（jīng）过有效（xiào）的充分论证，比如产品开发流程，需要在很（hěn）大的范围内、很多的员工（gōng）中（zhōng）进行推行，否则可能（néng）产生灾难（nán）性的后果。

      为了（le）保（bǎo）证（zhèng）流程的质量，保证（zhèng）流（liú）程的可（kě）执行性，保（bǎo）证流程与企业实际情况（kuàng）相匹配（pèi），不仅需要有经（jīng）验的人参（cān）与变（biàn）革，需要反复地认真（zhēn）评审，还需要用真实案例（lì）进行沙盘演练（liàn），甚至还需要以典型（xíng）性（xìng）的真实项目进行试点（diǎn），以（yǐ）确保流程的质量。

       这七个（gè）反（fǎn）对，不能割（gē）裂来看，要从系统的角度全面理解，从而能理解华为变革成功的核心思（sī）想，在自己（jǐ）企业变革的时候，避免走（zǒu）入误区。

       最后——企（qǐ）业变革到底应该怎么做

       变（biàn）革（gé）不易，曾有人（rén）说，变革是“九死（sǐ）一生（shēng）”，但是（shì）采用科学的变革方法，能使变革的（de）成功（gōng）率大大提升。本文对华为管理变革的“七个（gè）反对”的分（fèn）析，是实施变（biàn）革的企业在变（biàn）革过程中常见陷阱。