IPD管理变革是一个系统工程，要求（qiú）企业从组织架构、业务流程（chéng）、绩（jì）效考核、项目管理等多个层面（miàn）进行调整。
变革从来都（dōu）不（bú）是（shì）一（yī）件容易的事，高层领导的支持和（hé）参与是（shì）变革成功的（de）关（guān）键因素之一。
社会变（biàn）革经常要付出鲜（xiān）血的代价，企业内的（de）变革也常常会（huì）引起剧烈的（de）冲突。变革的（de）阻碍可能来（lái）自习惯的惰性、既得利（lì）益者的反对，也可能来自（zì）消极的大多数。扫（sǎo）除这（zhè）些（xiē）阻（zǔ）碍的关键在于高层（céng）领导，因（yīn）为在通常（cháng）情（qíng）况下，高层管理者既有权力，也有意愿（yuàn）推（tuī）动变革。
由（yóu）于IPD变革的覆盖面广（guǎng）、资源（yuán）耗（hào）费多、复杂度高，启动变革一般都需要（yào）由高层领导、甚至是公司CEO直接（jiē）发起，在遇（yù）到阻力的时候，也都会由高（gāo）层领导直接出面处理，通过（guò）表态、授权，甚至直接（jiē）参与（yǔ）变革，排除障碍（ài）。
看起来，似乎高层领导都是变革的发起者（zhě）、推动（dòng）者、领导（dǎo）者。然而在我们实施的很多IPD项目里，领（lǐng）导有（yǒu）时（shí）却（què）成了变革的阻力。
变革，既要改变别人，也要重塑自我
变革，缘于企业中（zhōng）存在（zài）的诸（zhū）多突出问（wèn）题，比（bǐ）如：产品开（kāi）发质量差、进度（dù）慢、成本高，并且市场成功率低，这些都是发（fā）起变革的（de）原因。因此，企业（yè）需要一（yī）套优（yōu）秀的研（yán）发管（guǎn）理体系（xì），来优（yōu）化管理模式，改进工作方（fāng）式（shì）固化（huà）优秀（xiù）实践，让（ràng）成功从偶然变成必然。
在（zài）高（gāo）效（xiào）的管理（lǐ）体系里（lǐ），对员工的（de）职（zhí）业（yè）素养有较（jiào）高的要求。日常的工作开展，要求以规（guī）划驱动、计划驱（qū）动、流（liú）程驱（qū）动。在有的企业里员工达到了要求，反而恰恰是（shì）领导，常常（cháng）成为规则的违反者。
下面是常见的一些现（xiàn）象：
流程意识薄弱，领导自己处理事（shì）情，经常超越流程，临时（shí）决策（cè），越级指挥。
计划概念（niàn）薄弱，会议遗留需要自己解决的问题，经常超期未处理（lǐ），总是（shì）要别人（rén）催。
作为（wéi）流程环节的审（shěn）批人，经（jīng）常（cháng）不能（néng）按（àn）时完成，成（chéng）为流程执（zhí）行的阻塞点。
在公开场（chǎng）合，对变革（gé）的困难和不足轻易表（biǎo）态，引起人心浮动。
从依靠人，到依靠（kào）流程，这个（gè）转变看似（sì）简单，但执行起来（lái）却（què）很（hěn）困（kùn）难。流程制度建立起来，要所有人共同（tóng）遵守才能产生价值，而人对习惯和过往（wǎng）经验的依（yī）赖，导致天（tiān）然性地对新流（liú）程（chéng）制度有抵（dǐ）触心理（lǐ）。这种人性（xìng）上（shàng）的弱点可（kě）怕（pà）之处就（jiù）是（shì），领导一个随意的行为，就（jiù）可（kě）能会使流（liú）程推动人员（yuán）的大量努力付（fù）诸东流。
一（yī）个优秀的管理（lǐ）者，会自始至（zhì）终从自身做起，在开展变革工作过程中，他们会自己的行动做表率（lǜ）支持与鼓励员工推行新的（de）工作流程（chéng）。领导在企业内的地位（wèi）决定了他们的言行总是在（zài）众人瞩目之下。很（hěn）多时（shí）候，员工将根据衡量领导（dǎo）的举动来决定（dìng）他（tā）们自身是否相信变（biàn）革（gé），遵从变革，这一点在管理本不是很（hěn）正规的企业中尤为明显。
砍掉（diào）自己的（de）权力，你真的想好了吗（ma）
管理体系，是由流程制度组成的，从依靠人（rén）的能力（lì）和努力，转变为对依靠流程（chéng）制度（dù）。
20多（duō）年前，IBM顾问在和任正非（fēi）谈变革时，问任正非是不是（shì）下定决心变革。IBM顾问说绝（jué）大多数西（xī）方公司（sī）没有（yǒu）想好，因为改（gǎi）革就是革自己的命，世界上没有几家公司能够真（zhēn）正成功变（biàn）革。
我们在IPD体系设计时，会将决策权力合理分（fèn）层，分布在（zài）不同的团队（duì）或角色（sè）中。从高（gāo）层领导的角度，一部分权力会逐步下放下去。
有的领导习惯了过去的工作方式，一方面希（xī）望（wàng）从沉重的（de）工作（zuò）负荷中解脱，另一（yī）方面又迷醉（zuì）于事事听取汇报，将所有权力集于一身的快感。
有的领导技术出（chū）身，虽然当上了高层（céng）领导，但仍然喜欢参与一些技术讨论。可是却区（qū）分不开领（lǐng）导的（de）身份与技术专（zhuān）家的身份，经常把业务（wù）决（jué）策（cè）的方式带（dài）到（dào）技术讨论中（zhōng），挫伤了其他（tā）技（jì）术专家的（de）积极性，也无法保证技术方案的质量（liàng）。
高层干（gàn）部不能习（xí）惯（guàn）性地扎到事务性（xìng）的工作（zuò）中去（qù），而应专注于指明方向，管理好团队运作（zuò）。如任（rèn）正非强（qiáng）调的，高级干部要砍掉他们的手（shǒu）和脚，只留下脑（nǎo）袋用（yòng）来仰（yǎng）望（wàng）星（xīng）空、洞察（chá）市（shì）场（chǎng）、规划战略、运筹帷（wéi）幄。
结语
高层领导由于其特殊的地（dì）位，拥（yōng）有较大（dà）的影响力。既可能在变革过程中发挥（huī）重要作用，也可（kě）能因（yīn）为不恰当的（de）言（yán）行，对变（biàn）革的推动产（chǎn）生（shēng）负面影响。因此（cǐ），高层（céng）领导（dǎo）更应当注意的行（háng）为，切记不要做（zuò）出不利于流程改（gǎi）革的举动，要积（jī）极发挥推（tuī）动流程的表（biǎo）率（lǜ）作用，维护（hù）流（liú）程的权（quán）威性。
