沟（gōu）通缺失导致的（de）知（zhī）识（shí）差距严重影响了团队的执行（háng）力。
在团队或（huò）者公（gōng）司的成长过程中，通常有哪（nǎ）些流程和体系的瓦解（jiě）失控没有被及时（shí）设法（fǎ）解决？
这是我最（zuì）近（jìn）在一个高增长工程（Engineering for High Growth）座谈会上向来自Dropbox、Facebook、Stripe和（hé）Lyft的领导者（zhě）们提出的问题。与（yǔ）会的各（gè）位成员分别用不（bú）同（tóng）的阐（chǎn）述（shù）方式给出了同一个答（dá）案（àn）：沟通是团队增长（zhǎng）过程中最为常见的受损点之一。
随着团队的发展，分享想法并且确保（bǎo）大家（jiā）都达成（chéng）共识变成了一件（jiàn）难事，曾经有效的沟通模式和习惯开始失（shī）效。
在我和工程师们合作并帮助他们提高（gāo）工作效（xiào）率时，沟通（tōng）失败（bài）的事（shì）例屡屡出现：
某个产品团队可（kě）能已经（jīng）准备好为客户交付一项高优先级的功能，但（dàn）在发布时却（què）需要“乞（qǐ）求（qiú）”基础（chǔ）设施团队帮忙移（yí）除最（zuì）后一个（gè）障碍；
一个平台开发团队可（kě）能升（shēng）级了某项（xiàng）服务的后台代码，导致（zhì）那些由于缺乏（fá）文档而（ér）单纯依赖（lài）API行为（wéi）假（jiǎ）设的客（kè）户端无法工作（zuò）；
又或（huò）者某个团队在（zài）没（méi）有详细了解配（pèi）置文件中特殊配（pèi）置项来龙去脉的情（qíng）况下，贸然更（gèng）新（xīn）从（cóng）而引发大规模系统预警和（hé）报错；
……
这些事件看（kàn）起来彼此孤立，但是它（tā）们都（dōu）遵循（xún）了（le）一（yī）样的模式：沟通缺（quē）失导（dǎo）致的知识差距严重（chóng）影响（xiǎng）了团队（duì）的执行力。
任何像（xiàng）与（yǔ）会者公司一样（yàng）经历（lì）着超高（gāo）速增长，尤其是员工数量平均每年2到3倍增加（jiā）的公司里，沟（gōu）通体系（xì）的崩塌会（huì）更为迅速。同样（yàng）的（de）问题也在（zài）其他类型的公司里一样（yàng）上演，只不过相（xiàng）对缓（huǎn）慢。于是（shì），各（gè）种工程资源浪费的现象开始涌现，软件（jiàn）质量急速（sù）下降（jiàng），而客户（hù）的抱怨日渐增长。
为什么沟通会失败？
我初到Quora，Qoyala和Quip工作时，这些创（chuàng）业公司都只（zhī）有不到三十位员工。直接走到同事办公桌前就可以（yǐ）讨论设计方案（àn），或者只需要转过身来（lái）就可以大家一起（qǐ）商（shāng）讨决策。我（wǒ）知道团队（duì）里谁是哪（nǎ）块代码或（huò）者产（chǎn）品（pǐn）的专家，而且每个工程师（shī）都（dōu）对大部分的产品（pǐn）和代（dài）码（mǎ）逻（luó）辑谙熟于心，相同（tóng）的知识背景使得（dé）讨论和答疑都变得很容易。在这一段时期里（lǐ），我们的沟通成本并（bìng）不高。
然而，这样（yàng）低（dī）成本且有效的沟通在公司成长过程中逐渐变成（chéng）一种奢侈，原因如下：
首先，需要沟通的（de）总人数增加了。
Frederick Brooks 在《人月神话》里描述了（le）这种效应：人与人的相互交流次数根据团队大小而成倍（bèi）增长（这（zhè）就是为什么有时候给一（yī）个（gè）项目（mù）增加（jiā）更多的人手并不能促使项目更快（kuài）地（dì）完成）。
信（xìn）息分享不（bú）再是口口相传，而是（shì）需要组织一个正式（shì）会议。
其次（cì），团队成员之间（jiān）的沟通（tōng）成本增加。
悉（xī）程度也（yě）在降低。新人们不知道过去（qù）那些决策的（de）历史背景，资深的成员则需（xū）要花费更多精（jīng）力来（lái）了解正在发生（shēng）的一（yī）切。
你跟其他同事的联系不再那（nà）么（me）紧密，你也许会羞于向他们（men）随（suí）意提问，而选择保留着（zhe）所有问题并且只在正式会（huì）议中提出。
同时，问（wèn）题也（yě）变得更加（jiā）难以（yǐ）阐述（shù）清晰：
o 项目的（de）历史渊（yuān）源有（yǒu）哪些（xiē）？
o 它又会影响（xiǎng）到其他（tā）哪些项（xiàng）目（mù）？
o 谁知道这些事情？
o 而（ér）对未来变（biàn）化（huà）有着强烈主见的干系人（rén）又是谁？
琐碎（suì）而繁杂的（de）事情逐渐（jiàn）累（lèi）积（jī），交谈和讨论的成本日趋增（zēng）高。每个（gè）人不得不花费更多时（shí）间在沟通上，这样留在将（jiāng）事情做好的时间自然会更少（shǎo）。
个人效率的降低（dī），转而增加了（le）团队必须为了（le）达成业务目标而进行扩张（zhāng）的压力。
扩（kuò）张，意（yì）味（wèi）着将更多的时间消耗（hào）在（zài）发布招聘信息、面试筛选、选拔以（yǐ）及组织新人入职（zhí）上……这些（xiē）工作当然都很重（chóng）要，但都不是直接作（zuò）用于打造产品（pǐn）的（de），而且更多新人的（de）加入意味着沟通成（chéng）本会直线（xiàn）增（zēng）长。
在我离开Quora和Ooyala之际（jì），公（gōng）司的员（yuán）工数（shù）量都已处于成（chéng）倍（bèi）增长（zhǎng）状态。正（zhèng）如其（qí）他相同大小的公司一样，同一项工作职责会交由更多的（de）个人（rén）和团队一起分担。虽然小（xiǎo）组内（nèi）仍可以（yǐ）进行快速决策，但是更（gèng）大的（de）决策（cè）就（jiù）需要通过组（zǔ）织会（huì）议来（lái）让各干系人共同参与。
在更大的公司里，沟通成（chéng）本螺旋上升更甚。你可（kě）能需要为了推动项目（mù）的进展去协调不同（tóng）团队的工作时间，需要（yào）走到另外一个办公（gōng）楼去开会，甚至需要飞去另（lìng）外一个城（chéng）市或者和（hé）异（yì）地的同事通过视频（pín）会议（yì）沟通。
沟通过程中（zhōng）的摩擦越（yuè）来（lái）越（yuè）强意味着：很多必需（xū）的沟通没有发生。
Michael Lopp，Pinterest的工（gōng）程部负（fù）责人，在他（tā）的书《Managing Humans》里做了相似的（de）描述：
当团队的（de）组（zǔ）织大小各不相同时，以前那些（xiē）系统（tǒng）性的，促（cù）进（jìn）完成（chéng）文化（huà）和战略工作（zuò）的，能够帮（bāng）助决策重大事件的信息交流（liú）和沟通（tōng），再也不会发生。
如何减少沟通（tōng）成（chéng）本（běn）
随着公司野心和机遇的增（zēng）长，团队也需要同步成长（zhǎng）以（yǐ）迎接（jiē）挑战。以Google和Facebook为例，它们（men）的体量和资源使（shǐ）它（tā）们能够更为（wéi）轻（qīng）松地面对那些（xiē）小型创业公司（sī）所不能处理的问题。
在（zài）高沟（gōu）通成本的情况下，任何能够降低这些成本的措施都具有极大价值（zhí）。所以我们如（rú）何能降低沟通（tōng）成本呢？ 如下是一些策略（luè）：
1、雇佣高效工作者
更多地招聘高效（xiào）工作者（zhě），协调项目需要的沟通总量就会相对较低。每个人都可以把大（dà）部分的工作（zuò）时间用来（lái）把事（shì）情做（zuò）好上。这样的（de）精简保（bǎo）证了团队有（yǒu）足（zú）够的资源来解决（jué）重要问（wèn）题，而（ér）每个工程（chéng）师的（de）工（gōng）作会更有（yǒu）效率。
2、投资新员工培（péi）训（xùn）
团队（duì）扩张时（shí），新员工入职培训是（shì）一个给新员（yuán）工们灌（guàn）输做好事情以及做（zuò）正确决策概念的好时机（jī），并能达到事半功（gōng）倍的效果。确保每个（gè）新（xīn）员（yuán）工（gōng）都能知道核心代（dài）码抽象 (core abstractions)、开发工具、业务流程和公司目标，这些会（huì）作为他们以后决策和交流（liú）的背景知识。
3、投资能降低沟通（tōng）摩擦的工具
工（gōng）具（jù）的易用（yòng）性和流（liú）畅（chàng）度非（fēi）常重要--越容易用（yòng）于沟通，人们（men）就会越愿（yuàn）意使用。
确保使用合适的（de）工具来（lái）分享状态更新、反（fǎn）馈代码审查意（yì）见、追踪代码（mǎ）缺陷、用户问题以及其他种种信息的交流。
4、用（yòng）异（yì）步沟通取（qǔ）代亲自（zì）会（huì）面
定期一对一交流和会面是需要的，但总会（huì）有一（yī）些议程（chéng）混乱（luàn）的会议发生，而且有些为了（le）信息交流而每周（zhōu）重复的会议完全可以被协作文档来代替（tì）。异步讨论对交流有更少的破坏性，产（chǎn）生（shēng）更少的间（jiān）接（jiē）花销，并且能够允许团队（duì）成员更集（jí）中关注在自己的工作流上（shàng）不被（bèi）打断（duàn）。我们只需（xū）要（yào）高效地进（jìn）行那些真（zhēn）正需要面（miàn）对面同步和（hé）交谈的会议。
5、通过（guò）轻量级（jí）设计文档来分享知识
写一篇简明的设计文档是（shì）一个（gè）传（chuán）达信息和（hé）征求反馈（kuì）的好办法。它远比（bǐ）组织一个信息发布会议花（huā）费（fèi）更少的时间和精力，而且还比（bǐ）完成某个成果（guǒ）后再获（huò）取反馈更为经济（jì），同时这些设计文档以（yǐ）后也会成为新入职员工的知识库。如果想法或计划的（de）沟通可以很轻量化且不需（xū）要太多的正式会议，大家肯（kěn）定会更愿意把分（fèn）享信息作为工作的一（yī）部分。
6、打造（zào）文化一致，松散（sàn）耦合的团队
Reed Hastings把这一（yī）哲学作（zuò）为（wéi）Netflix企业文化获得成功的一个重要（yào）因（yīn）素。如果发展（zhǎn）策略和目（mù）标定义明（míng）确且众（zhòng）所周（zhōu）知（zhī），我（wǒ）们就可以减少跨职能（néng）团队的会议同时确信各（gè）团队之间仍然是认知和目（mù）标（biāo）一（yī）致的。
其中一个（gè）方法就是（shì）：大家对哪（nǎ）些是最重要的业务度量都（dōu）有一（yī）致认可（例如，注册人数（shù） vs 注册人数增长率，平均响应（yīng）速度（dù） vs P0问题响应速度，解决的缺陷（xiàn）数量（liàng） vs 遗留的（de）缺陷数量），当团队之间意（yì）见不一致，疲（pí）于争执优先级时，以这些（xiē）度量（liàng）为衡量标准，尽力移除项目障碍并保证项目（mù）进展。
在团队增长的各个（gè）阶段，降低（dī）沟（gōu）通成本意味着花更（gèng）少（shǎo）的时间和精力在协作（zuò）工作上，花更多时（shí）间在把（bǎ）事（shì）情做好上（shàng）。任（rèn）何（hé）时候我们都（dōu）不能忽（hū）视（shì）对沟通成（chéng）本（běn）的控制。
原文（wén）地（dì）址：http://www.theeffectiveengineer.com/blog/communication-first-casualty-of-teams-growth；译者：姚（yáo）晶（jīng） aka 歪歪（点融黑帮），点融Fincore团（tuán）队（duì）高级项（xiàng）目（mù）经理。
