IPD体系是一套（tào）产（chǎn）品经营（yíng）的成功实践，不是一套理论模式。IPD体系在上世纪八十年代已经由美（měi）国PRTM咨询公司在（zài）业界推广，广泛（fàn）在电子（zǐ）信息（xī）、机电、汽车、重工、家（jiā）电等行（háng）业。在中国（guó）大陆首先是深（shēn）圳华为技术公（gōng）司引（yǐn）入（rù）IBM咨询，花费（fèi）几亿咨询费用系统地（dì）引入IPD体系，企（qǐ）业发展得到（dào）了（le）世人（rén）瞩目（mù）的效果。
IPD体（tǐ）系的核（hé）心思想：
（1）产品研发是投（tóu）资行为：要从投资（zī）的角（jiǎo）度看待产品（pǐn）开发，强调用投（tóu）资的理念和方法来管理产品开发，主要包（bāo）括对产品开发进（jìn）行投资组合分析和（hé）管理（lǐ），以（yǐ）及在产品开发过程中进行投资（zī）决（jué）策评审，做有价值的产品，投（tóu）资市场目标成（chéng）功的新（xīn）产品。
（2）基于市场（chǎng）的创新：在（zài）充分的市（shì）场分析及（jí）规划的基础上（shàng）进行（háng）创（chuàng）新。在产品开发流程之前，需要实施市场（chǎng）管理（lǐ）流程，充分（fèn）开展需求分（fèn）析、竞争（zhēng）分析、市场（chǎng）定位等（děng）市（shì）场管理（lǐ）活动；在产品开发过程中（zhōng），需（xū）要正确定义（yì）市场需（xū）求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。
（3）技（jì）术开（kāi）发与产品开发相分离：技术开发（fā）与产品开（kāi）发实现分离，关（guān）键的技术和技术平台需（xū）要在产品（pǐn）开发之前由专（zhuān）门的团队（duì）开发出（chū）来，并能够实现（xiàn）技术转化，减（jiǎn）少产品（pǐn）开发（fā）的风险，缩短新产品（pǐn）开发周期和项目可控性，而且有利于技术（shù）的突破和（hé）进步。
（4）跨部门协（xié）同：成立大项目（mù）经理负责制，在（zài）公司层面（而（ér）不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队来负责产（chǎn）品（pǐn）开发的决（jué）策、规划和新产品开发实施，依据跨（kuà）部门（mén）流程，通过协（xié）同的（de）方式来开展工作（zuò），确（què）保沟通、协调和决策的高效。
（5）结构（gòu）化的并行开（kāi）发流（liú）程：建立结（jié）构合理、定义清楚的、“端到端（duān）”跨部门的开发流程。产品开发的各项技术活动和职能活动并行（háng）作业，一开始各方面（miàn）的（de）人员就参与进（jìn）来，以（yǐ）缩短开（kāi）发周期，保证新产品质量，保证新（xīn）产品（pǐn）业务（wù）目标（biāo）成功。
（6）产品线与能力（lì）线并（bìng）重：在组织上，建（jiàn）立横向的产（chǎn）品（pǐn）线（xiàn）（或事业部）组（zǔ）织和（hé）纵向（xiàng）的能力线（资源部（bù）门），通过同时加强产品线（xiàn）和（hé）能力线的（de）建设及运（yùn）作，以不断（duàn）提升各领域（yù）的专（zhuān）业能力，并支撑产（chǎn）品（pǐn）线/事业部（bù）实（shí）现全（quán）流程（chéng）的管理，实现产品线（事业部）经营目标实现，以及快速响应市场的（de）目的。
为保证（zhèng）新管理模式的（de）实现，对公司的组（zǔ）织（zhī）结构和绩（jì）效管理模式进行相应设计（jì），保证新体系在公（gōng）司落（luò）实（shí）。在（zài）组织（zhī）结（jié）构方面（miàn），不再局（jú）限于技（jì）术部（bù）门（mén）内部的项目管理，对公司级产品开发项目管理机制进行建（jiàn）设，培养（yǎng）大项目经理（lǐ）在公司层面进行（háng）协调。在绩效管理（lǐ）方面，基于矩阵式管理（lǐ）方式和平衡记分卡，建立“纵横”平衡的双向绩效管理（lǐ）评价模式，保证公司能力提（tí）升与（yǔ）产（chǎn）品业务发展双向平衡。
IPD主要解决的问题包括：使产品开发更加面向（xiàng）市场，关注投资回报，以（yǐ）产品成功评（píng）价研发成功。IPD主要通过建立先（xiān）进的产品研（yán）发管（guǎn）理体系，明确产（chǎn）品开（kāi）发（fā）的市场导向，准确把（bǎ）握客户（hù）需求，缩短产品（pǐn）开（kāi）发周期（qī），提升产品（pǐn）质量，降低产（chǎn）品的综合成本，从各方（fāng）面（miàn）提升产品研发效率，从而（ér）使产（chǎn）品在（zài）市场（chǎng）上（shàng）获（huò）得竞争优势。
